Norton koupil třetí největší indický výrobce motocyklů TVS. Ten do čela britské značky postavil Johna Russella, jenž v branži rozhodně není žádným nováčkem. Nyní se začíná rozbíhat výroba motocyklů v nové továrně a Norton ožívá. Jaké jsou plány a vize jejího šéfa?
Když se loni v únoru provalilo, že se Norton topí v dluzích, skoro jsme si tuhle značku škrtali ze seznamu. Fakt to s ní vypadalo bledě. Přitom ještě rok předtím se její bývalý boss a majoritní vlastník Stuart Garner v rozhovoru rozplýval nad tím, jak skvěle všechno běží. Zájemců o Norton se ale objevilo naštěstí dost a byla to právě indická společnost TVS Motor Company, která všechny trumfla, když vysolila 16 milionů liber cash. Generální ředitel TVS Sudarshan Venu následně do čela Nortonu jmenoval zkušeného britského podnikatele, bývalého viceprezidenta Harley-Davidson Europe a dnes 71letého Johna Russella, a ten již dostal na starost přestěhování značky ze současného sídla v Donington Parku do nových prostor, které nalezla na okraji Birminghamu, tedy nedaleko tradičního sídla Nortonu, kde byl před 123 lety založen. A tam přednedávnem již byla spuštěna výroba stávajících modelů pro zákazníky, kteří na ně složili zálohu.
Sudarshan Venu je generálním ředitelem TVS, přímým nadřízeným Johna Russella
Kdo je to ten John Russell, ptali se motorkáři po celém světě? Johne, můžete nám přiblížit Vaši dosavadní kariéru?
Pracoval jsem pro Peugeot ve Velké Británii a v roce 1986 přešel do Land Roveru, což byla tehdy ještě malá značka, model Discovery ještě neexistoval. Sehrál jsem svou úlohu při budování značky do pozdější podoby a skončil ve vedení Rover Group poté, co společnost koupilo BMW. S německým managementem jsem se ale neshodl, a tak jsem odešel k Warwick Manufacturing Group (WMG) patřící pod univerzitu Warwick a pracoval několik let v Indii coby zastupující šéf jedné textilky v Bombaji. Tři týdny tam, týden doma. Tohle byla jedna z těch životních kapitol, které vás formují do budoucna a já se do Indie doslova zamiloval. Tehdy jsem pro TVS ještě nepracoval, ale seznámil jsem se s Venu Srinivasanem, šéfem celé značky a otcem Sudarshana Venu, jenž je teď mým nadřízeným v Nortonu. V roce 1998 mě přetáhli do evropské centrály Harley-Davidsonu a dostal jsem za úkol dotlačit značku k nějakému slušnému tržnímu podílu na Starém kontinentě, který byl pro H-D do té doby vždycky jen maličkým teritoriem z pohledu prodejů. To samozřejmě neuděláte přes noc, ale nakonec jsme se z původních 16 000 dostali na 40 000 prodaných kusů ročně. Občas ve své kariéře cítíte, že jste něco změnili, a to jsem poznal právě při práci pro H-D. Ovšem v roce 2007 po mně Američané chtěli, abych se přestěhoval do Milwaukee, a po velice krátké konzultaci se svou manželkou jsem usoudil, že než odejít do Ameriky, raději odejdu z H-D. Nastoupil jsem jako výkonný ředitel do značky London Taxi, která vyrábí vozidla londýnské taxislužby, tehdy ještě patřila soukromé společnosti Manganese Bronze a čínský koncern Geely byl naším partnerem s 10% podílem. Nicméně jsme se dostali do obtíží a z přibližně stovky lidí, kteří chtěli London Taxi koupit, to byl nakonec majitel Geely pan Li Shufu, kterému se to podařilo. Odešel jsem poté do důchodu, ale začal jsem před sedmi, osmi lety pracovat na bázi konzultanta pro TVS, a tak jsem se nakonec dostal k Nortonu. Indové potřebovali někoho, komu věří a kdo zná zdejší území a zvyklosti, a tak mě zase z důchodu vytáhli a já mám za úkol správně rozjet fungování Nortonu. Dohodli jsme se v půlce dubna a hned další pondělí jsem nastoupil.
Když jste přišel do Nortonu, co jste tam našel?
Tou zdaleka nejdůležitější věcí byl úžasný pocit obrovské dobré vůle vůči této společnosti. Trochu jsem to čekal, protože i já jsem vyrůstal v době, kdy pokoje kluků zdobily plakáty Geoffa Duka na Manx Nortonu, ten můj nevyjímaje. Ale i tak mě až zarazilo, jak jednotný a pozitivní přístup jsem vůči Nortonu vnímal ze všech stran – od lidí na ulici, novinářů, majitelů, politiků, vůbec z průmyslu, prostě ode všech. To jen podtrhovalo, že pro TVS byl vážně dobrý nápad Norton koupit. Druhou významnou věcí, která mě čekala, byla řekněme aktiva v tomto podnikání, a to ve dvou oblastech. Zaprvé lidé. Když jsem Norton přebíral, pracovalo v něm 55 lidí, mnozí relativně krátce, ale s dobrými dovednostmi, spoustou nadšení a vřelým vztahem ke značce. Mnozí s Nortonem prošli těžkými časy, a přesto mu zůstali věrní. A zadruhé jsem zjistil, že ač motocykly měly v mnoha ohledech technické problémy kvůli nedostatečnému vývoji, v základu to byly extrémně dobré motorky. Navzdory svému věku je 961 Commando pořád naprosto ikonický produkt a malá finální edice, která se právě v Solihullu montuje, prostě vypadá úžasně. Plus V4 SS, to je fantastický stroj s poutavým designem, který sice má pár dětských nemocí a potřebuje další péči vývojářů, ale je nad slunce jasné, že tohle bude výjimečný motocykl, jakmile ho doladíme. Tohle všechno byla skutečná pozitiva, která jsem po svém nástupu nalezl, a těch negativ nebylo mnoho. Značka běžela jen v malém měřítku, s mentalitou závodního týmu, a byla spousta mezer v tom, jak se věci dělaly. Problém většiny společností, které se chtějí rozjet, většinou bývá, že sice mají nějaké technologie a třeba i peníze, ale nemají značku. U nás to bylo naopak! Ale nakonec je to docela dobrá pozice ‑ začít se silnou značkou, silným porozuměním produktového sektoru, lidmi, kteří jsou pro společnost nadšení, a vynikajícími platformami pro budoucí modely. Na začátek je to docela dobrá kombinace a od té doby jsme se tedy pustili do opravy všeho ostatního.
Bude tedy správné říct, že zásadním problémem Nortonu pod vedením Stuarta Garnera byl hrubý nedostatek kapitálu? Že měl všechno kromě peněz – silnou značku, excelentní produkty, spoustu dobré vůle, ale moc prázdnou pokladnu na to, aby na tom mohl stavět?
Ano, jednoznačně, ten nedostatek financování byl evidentní ve všech oblastech. Prostředí, v němž lidé pracovali, bylo prostě strašné – často se nestává, že byste našli venkovské sídlo s call centrem v zahradě, přestavěné na motocyklovou továrnu! Museli jsme se přestěhovat a ta potřeba se stala ještě intenzivnější, když se objevil Covid a v původních prostorách nebylo vůbec možné dodržovat žádná hygienická opatření. Odstartovali jsme proces a ušli od té doby pořádný kus cesty. Nyní máme novou továrnu, v ní 110 lidí a důležité schopnosti, které jsme předtím neměli. TVS má s Nortonem velké ambice, chtějí z něj udělat značku, kterou vždycky měl být, a k tomu se dostanete jenom tak, že budete dělat věci správně, a dělat věci správně znamená investovat.
